Compte-rendu du séminaire

                               Interreg III B




                      LA FORMATION PROFESSIONNELLE DES
                     GESTIONNAIRES DES SERVICES DE SOINS

                              12 et 13 mai 2003

                  Institut de Formation des Cadres de Santé
                    Hôpitaux Universitaires de Strasbourg
                        1 rue David Richard - BP 426
                           67091 STRASBOURG CEDEX
                 Tél : 03 88 11 55 82 - Fax : 03 88 11 57 12


                         Projet soutenu par le FEDER
                  (Fond Européen de Développement Régional)























                              Lundi 12 mai 2003

































Lundi 12 mai 2003


La journée est consacrée à la présentation  des  systèmes  de  formation  de
cadre de santé des trois pays impliqués dans le projet Interreg IIIB :


09h30 Accueil des participants


10h00 Ouverture des  journées

            . Monsieur Patrick GUILLOT,  directeur  général  adjoint  aux
              Hôpitaux  Universitaires  de  Strasbourg,  représentant  du
              comité de suivi du projet Interreg IIIB
              . Monsieur le Professeur Pierre GILLET, adjoint à la Direction
                médicale,
      enseignant en santé publique, Liège


10h30 - 11h30    Formation des gestionnaires des  Institutions  de  soins  à
l'Université de
      Liège - licence en sciences de la santé publique.
                               Exposé - débat

             Monsieur le Professeur Adelin ALBERT, directeur de l'école  de
             santé publique, Liège


11h30 - 12h30    Formation des cadres de santé à   l'Institut  de  Formation
             des Cadres de Santé des Hôpitaux Universitaires de Strasbourg
                               Exposé - débat

             Madame  Marie-Rose  SCHMITZ,  directrice  de   l'Institut   de
             Formation des Cadres de Santé des Hôpitaux  Universitaires  de
             Strasbourg



                                    Repas



14h00 - 15h00    Formation des gestionnaires de  soins  au  Grand  Duché  du
Luxembourg
                               Exposé - débat

             Madame Monique BIRKEL, directeur des soins, Centre Hospitalier
             de Luxembourg


15h15 - 17h15    L'indispensable et l'utile en formation pour l'exercice  du
      métier de cadre.
             Témoignages de cadres de santé de Belgique, du Grand Duché  du
             Luxembourg et de France
                               Exposé - débat

            . Monsieur Pierre FONTAINE, gestionnaire des services de  soins
              au Centre Hospitalier Hutois de Huy
            . Madame Andrée MARCHAL, gestionnaire des services de soins  au
              Centre Hospitalier de Luxembourg
            . Madame Gabrielle  BENSEDDIK,  cadre  de  santé  aux  Hôpitaux
              Universitaires de Strasbourg
            . Madame Françoise CHESNET, cadre de santé à la Clinique Adassa
              de Strasbourg


17h15 Clôture de la journée

Les interventions programmées ont pour objectif :







      - BELGIQUE : formation universitaire
        « Formations des gestionnaires des Institutions de soins :  licence
        en sciences de la santé publique » à l'Université de Liège.

      - FRANCE : formation professionnelle d'adultes
        « Formation des cadres de santé » à  l'Institut  de  Formation  des
        Cadres de Santé des Hôpitaux Universitaires de Strasbourg.

      - LUXEMBOURG : formation universitaire ou formation  professionnelle,
        suivies dans différents pays (Belgique  -  France  -  Allemagne.) :
        infirmière graduée.
        Le Centre Hospitalier de Luxembourg, développe un plan de formation
        continue exhaustif avec une partie destinée  au  développement  des
        compétences des cadres.




   Les communications de : [1]

      - Monsieur le Professeur Adelin ALBERT, Directeur de l'Ecole de Santé
        Publique de Liège, et coordonnateur Interreg III B / Belgique,

      - Madame Marie-Rose SCHMITZ, Directrice de  l'Institut  de  Formation
        des Cadres de Santé de Strasbourg, et coordonnatrice Interreg III B
        / France,

      - Madame Monique BIRKEL, Chef du  Département  des  Soins  au  Centre
        Hospitalier de Luxembourg,  et  coordonnatrice  Interreg  III  B  /
        Luxembourg,

   éclairent sur les logiques à l'?uvre dans  les  différents  systèmes  de
   formation et ouvrent des espaces possibles pour  un  travail  fécond  de
   coopération.
   Il s'agit pour le groupe  de  coordination  d'inventer  des  ajustements
   originaux qui peuvent  servir  de  point  de  départ  à  l'ensemble  des
   activités prévues dans le projet  (séminaires,  échange  de  formateurs,
   échange de stagiaires).
   « La totalité des moyens disponibles doit être implicitement inventoriée
   ou conçue, pour que puisse se définir un résultat qui sera  toujours  un
   compromis  entre  la  structure  de  l'ensemble  et  la   structure   du
   projet ».[2]










Les interventions de :

 . Madame Andrée MARCHAL, gestionnaire  des  services  de  soins  au  Centre
   Hospitalier de Luxembourg, titulaire d'un  diplôme  d'infirmière  graduée
   obtenu à Bruxelles,

 . Monsieur Pierre FONTAINE, gestionnaire des services de  soins  au  Centre
   Hospitalier Hutois de Huy (Belgique) : titulaire de la licence  en  santé
   publique obtenu à l'université de Liège,

 . Madame Gabrielle BENSEDDIK, cadre de santé dans le service  d'Hémodialyse
   aux Hôpitaux Universitaires de Strasbourg, titulaire du diplôme cadre  de
   santé obtenu à l'IFCS,

 . Madame Françoise CHESNET, surveillante chef coordinatrice des services de
   médecine à la Clinique ADASSA de Strasbourg, titulaire du  diplôme  cadre
   de santé obtenu à l'IFCS,

ont permis, quels que soient la formation suivie et le lieu  d'exercice,  de
repérer des caractéristiques communes :

 -  l'observation  d'une  constante,  le  cadre  conduit  souvent  plusieurs
   activités en même temps et doit s'adapter aux aléas - une  grande  partie
   de leur temps de  travail  est  consacré  à  la  gestion  des  ressources
   humaines  (manager  l'information  et  la  communication,  valoriser   le
   travail,  articuler  les  diversités.)  et  à  l'organisation  des  soins
   (coordonner, gérer et faire évoluer les activités),

 - la formation s'inscrit principalement dans une perspective d'intelligence
   des situations. Les termes les plus spontanément et les plus  fréquemment
   utilisés sont : «échanger», «réfléchir», «prendre du recul»,  «porter  un
   regard critique».

 - Les cadres doivent savoir penser à plusieurs niveaux de  logique,  varier
   leurs points de  vue  et  articuler  entre  eux  ces  niveaux  de  vision
   différents.
   La préparation à la complexité du management des hommes  doit  faire  des
   instituts de formation des lieux de construction de  sens,  de  finalités
   partagées ou chacun peut à la fois développer son  autonomie  personnelle
   et construire un projet collectif.
   Sont à privilégier l'apprentissage des  nouvelles  formes  d'organisation
   tels que : le management de la connaissance (gestion des  compétences  et
   des  savoirs),  le   fonctionnement   en   réseaux   (vie   de   groupe),
   l'organisation  par  projet,  les  systèmes  d'information  (maîtrise  de
   l'outil informatique).


La réflexion pédagogique doit tenter de faire de la formation des cadres  un
lieu de construction de sens et  d'enrichissement  par  la  diversité,  pour
préparer les stagiaires à la complexité du management des hommes.


















                              Mardi 13 mai 2003



































Mardi 13 mai 2003




La journée s'articule  autour  de  la  question  "Pensée  de  complexité  et
management : quel parcours de professionnalisation pour les  cadres  et  les
dirigeants" ?



09h00 - 10h30          Management et complexité - principes théoriques
                                 Exposé - débat

                 Monsieur Jacques  BONNET,  professeur  au  département  des
Sciences de la
                 formation et de la communication, ENESAD, Dijon
                 directeur de recherche - LIMSIC, université de Bourgogne


11h00 - 12h00          Le métier de cadre de santé dans le contexte actuel
                 Témoignage de directeurs des soins
                                 Exposé - débat

                . Madame Françoise BARDIAU, directrice du Nursing au CHU  de
                  Charleroi et enseignante à l'école de  santé  publique  de
                  Liège
                . Madame Dominique STRAETMANS, adjointe à  la  direction  du
                  Nursing au CHU de Liège et  responsable  de  la  formation
                  continue
                . Madame Laure GIACOMETTI, directrice des soins aux Hôpitaux
                  Universitaires de Strasbourg


12h00 - 12h30          Synthèse de la matinée

                 Monsieur Jacques BONNET


                                 Repas


14h15 - 16h15          Qu'est-ce que manager par la complexité  ?  Nouvelles
pistes de formation
                 et de professionnalisation des cadres de santé
                                 Exposé - débat

                 Monsieur Jacques BONNET


16h15            Clôture des journées









Les interventions programmées  sont  l'occasion  d'éclairer  le  concept  de
complexité et de proposer des pistes de réflexion pour organiser et  manager
les situations complexes  auxquelles  les  cadres  et  les  dirigeants  sont
confrontés.








Monsieur BONNET, Professeur au Département des Sciences de la  formation  et
de la communication, ENESAD,  Directeur  de  recherches  au  Laboratoire  de
recherche sur l'Image, les  Médiations  et  le  Sensible  en  Information  -
Communication (Limsic) Université de Bourgogne - Dijon, souhaite  que  cette
journée de réflexion autour de la complexité donne lieu à des réflexions,  à
des échanges de point de vue dans un esprit d'enrichissements réciproques.

Plan de l'intervention :

 - 1er axe : contextualiser la réflexion sur la  complexité,  c'est  à  dire
   poser des éléments autour de ce concept en se demandant :
   (  qu'est-ce qui fait qu'aujourd'hui la notion de complexité ait pris une
telle ampleur ?
   (  qu'est-ce qui  fait  qu'elle  nous  intéresse,  notamment  autour  des
      activités d'encadrement et des activités de direction ?
   (  qu'est ce qui fait qu'elle nous pose des questions nouvelles ?
   (  lorsqu'on parle de  complexité,  s'agit-il  effectivement  de  quelque
      chose de nouveau ou bien est-ce un «ré-habillage» d'un certain  nombre
      de notions ?

 - 2ème axe : Réfléchir aux concepts qui guident le mode de raisonnement par
   la complexité en s'appuyant sur différents auteurs, pour  répondre  à  la
   question centrale : «qu'est-ce que raisonner, penser par la complexité ?»


   I. La complexification : trois niveaux de lecture incontournables :

Monsieur BONNET pose l'hypothèse que «nous  ne  pouvons  pas  comprendre  la
pensée de complexité si nous n'entrons pas dans les  trois  modes  d'analyse
suivants :
      ( la complexification des modèles organisationnels du travail,
      ( la complexification de la nature du travail,
      ( la complexification des relations humaines.»
Il se propose de les explorer successivement.



   La complexification des modèles organisationnels


La prise de conscience de ce phénomène passe  par  l'examen  de  la  manière
dont ont évolué les principes et les modalités d'organisation des  activités
dans les institutions.

Dans toutes les institutions coexistent des modèles hérités de la  modernité
industrielle avec des modèles qui sont  des  tentatives  d'adaptation  à  la
complexification interne et à la complexification des environnements  socio-
économiques et culturels.

Il  existe  depuis  une  vingtaine  d'années  une  forme  d'évolution,   «de
révolution» des modèles d'organisation du travail qui cherchent à passer  de
modèles plutôt verticaux à des modèles davantage matriciels.

Cela signifie que petit à petit on a cherché à instaurer dans le travail  de
nouveaux modes d'organisations des activités qui vont influencer  le  regard
que l'on porte sur les organisations et en même temps la manière de  manager
les ressources, les compétences, les activités.

Regard sur les différents modèles hérités aux XVIIIème et XIXème siècles  du
développement industriel et de l'administration et qui perdurent :

 . Le taylorisme, caractérisé par :
    - l'hyper spécialisation des tâches,
    - la logique de l'ordre : chacun à sa place dans l'organisation,
    - la logique de la prévision (le système ne souffre pas de  dérangement,
      et cherche à éviter tout type  d'interruption)  et  non  celle  de  la
      prospective,
    - la logique du sens transmis et non du sens partagé (l'information  est
      descendante et peu de feed-back),
    - le modèle pyramidal des organigrammes toujours largement présent  dans
      les organisations : on parle de linéarité, de verticalité  et  surtout
      pas de transversalité.

      Question clé :

      Le sens  général  de  l'évolution  est  celui  d'une  complexification
      croissante. Aujourd'hui il faut encadrer et diriger des  activités  de
      plus en plus complexes avec des modèles organisationnels qui n'ont pas
      été prévus pour cela : Comment gérer du complexe avec du linéaire,  du
      séparé, du disjoint, du vertical. avec tout sauf du matriciel ?

 . Des tentatives pour essayer  de  réduire  les  dysfonctionnements  et  en
   particulier les difficultés de  transmission  de  l'information  ont  été
   faites :

   ( 1920 : FAYOL recherche l'homogénéité en agrégeant des  fonctions  (Ex :
   fonction administrative, commerciale).
   Son objectif est d'éviter l'éparpillement des activités avec le souci  de
   pouvoir contrôler de manière rationnelle.
   Ce modèle organisationnel est aussi dans une logique d'analyse : plus une
   activité est décortiquée, détaillée, plus il y a  de  chances  d'en  être
   maître, de la contrôler, de la diriger à son idée.

      Question clé :

      Ces découpages soigneux des fonctions et des activités,  produits  par
      le  monde  de  la  modernité  industrielle   sont   inadaptés   à   la
      complexification du monde actuel :

      Comment ce raisonnement peut-il être appliqué alors qu'aujourd'hui les
      activités sont beaucoup plus  maillées,  imbriquées  et  que  dans  le
      quotidien les informations, les procédures, les désirs des  individus,
      les exigences institutionnelles se bousculent et s'interpellent ?

Ces deux modèles sont  inscrits  dans  l'ordre  et  le  contrôle,  dans  une
certaine forme de pouvoir social, dans une recherche d'homogénéité  (nie  la
complexité) doivent être révisés.

   ( 1950 - 1960 : modèle anglo-saxon du type «Staff and line», basé sur une
   définition simple sur laquelle l'organisation s'appuie :  «Il  y  a  dans
   l'univers du vivant un système qui ne marche pas trop mal, c'est la  tête
   et les jambes».
    . Le staff : c'est le domaine de la direction, du concept,  des  études,
      de l'expertise.
    . Le line : c'est le domaine de la mise  en  ?uvre,  du  technique,  des
      implications.

   Ce modèle apparaît au moment  où  l'accroissement  de  l'information,  le
   développement de l'information, le développement de la  technologie,  les
   exigences de productivité commencent à poser de nouvelles exigences vis-à-
   vis du management des activités.
   L'idée est d'essayer de coordonner les activités d'études,  de  direction
   et les activités de type opérationnel  tout  en  les  distinguant.  Cette
   disjonction  n'est  pas  neutre  et   a   forcément   des   effets   dans
   l'organisation.
   Le but visé est de tenter d'assouplir les modes  d'organisation  de  type
   taylorien et de type hiérarchico-fonctionnel de type Fayol.

   ( 1960 - 1970 : phase de  rupture.  Avec  le  croisement  de  différentes
   logiques c'est l'entrée de plain-pied dans la complexité. On assiste :

    .  au  développement  exponentiel  des  fonctions  d'expertise   et   de
      consultance. Le choix fait par les organisations de  mettre  en  place
      moins de vertical et plus de transversalité avec le modèle «Staff  and
      line» s'accompagne d'une prise de conscience : le manque  d'expérience
      en   terme   de   coopération,   de   coordination   d'activités    et
      d'intercompréhension.
      D'où la recherche d'une aide extérieure  pour  pouvoir  alimenter  les
      échanges, la discussion.

    . à une exigence croissante et de plus en plus prégnante des usagers qui
      peu à peu prennent des postures de clients auxquelles les institutions
      (publiques et privées) ne sont pas habituées.

    . à l'émergence des modèles dits  de  qualité,  où  à  la  recherche  de
      l'homogénéité,  s'associe  l'obligation  d'écouter,   d'entendre   des
      individus et des groupes exprimer  leurs  attentes.  Les  institutions
      sont confrontées au choc des interactions.

   ( 1974 - 1975 : tournant économique avec le 1er choc pétrolier.

      En France, une étude faite à partir de magazines  économiques  montre
   que :

    . avant la crise pétrolière (1972 - 1973), les  organisations  publiques
      et privées considéraient que leurs décisions étaient maîtrisables sans
      interaction avec l'environnement extérieur.

    . après la crise pétrolière, les organisations ont pris conscience qu'il
      y a un monde autour d'elles,  qu'elles  ne  peuvent  plus  fonctionner
      seules.
      Ce constat est un élément de la complexité. A partir des années 70, le
      jeu  des  interactions  s'accroît  et  l'organisation  matricielle  se
      développe.

   ( 1970 - 1980 : Henry Minzberg est le premier chercheur  sociologue  qui
   va développer le modèle dit matriciel.
   Il commence à montrer que les organisations ne peuvent pas faire face  à
   la complexité  croissante  interne  et  externe  de  leur  environnement
   uniquement selon le modèle de  transmission  de  l'information  de  type
   vertical, transmissif.
   Autrement dit il  faut  chercher  à  introduire  une  coordination,  une
   communication  transversale  et  créer  des  moyens  d'activités  et  de
   ressources favorisant une meilleure coopération.
   Ex :    apparition du management par projet
           apparition de la direction par objectif
           apparition du management par processus  (manière  de  mettre  en
           interface des activités en transversal et de préciser  à  chaque
           niveau ce qu'il faut comme ressource,  comme  compétence,  comme
           activité).
   Ce qui relie ces 3 exemples, ce sont les  notions  de  coordination,  de
   coopération et d'intercompréhension.


Synthèse :

Dans toutes les institutions coexistent des modèles hérités de la  modernité
industrielle avec des modèles qui sont  des  tentatives  d'adaptation  à  la
complexification des environnements socio-économiques et culturels.
C'est dans cette complexité des modèles que  gravitent  les  cadres  et  les
dirigeants pour essayer de mettre de la coordination et de l'interface  dans
leurs activités.




   La complexification de la nature du travail


La nature du travail a changé fondamentalement, les  éléments  significatifs
à considérer sont :

 - la surcharge informationnelle du  fait  du  développement  des  nouvelles
   technologies. En même temps qu'elle permet d'intervenir immédiatement  et
   vite, la disponibilité de l'info  prive  de  la  distance  réflexive  qui
   permet d'aborder une situation avec plus de distance critique.

 -  la  multiplication  des   interactions   dans   le   travail :   échange
   d'informations, contacts de toute nature.
   (  « A-t-on été formés pour gérer cette densité,  à  cette  quantité  des
   échanges informationnels ? »
   (  « A-t-on bénéficié  d'accompagnement  pour  faire  face  à  ce  déluge
   informationnel ? »

 - la multiréférentialité  des  tâches,  disciplinaire  en  même  temps  que
   technique. L'individu qu'il soit agent d'accueil ou cadre  supérieur  est
   soumis à une multiréférentialité des tâches, ce qui fait qu'en permanence
   ils sont questionnés, interpellés pour agir et si possible tout de suite,
   ici et maintenant.
   Les études montrent que paradoxalement les individus sont les  fabricants
   de leur propre urgence, jusqu'au point de ne  plus  supporter  le  manque
   d'urgence. Pour certains ne pas être dans l'urgence peut être de  l'ordre
   de l'anormalité.

   Questions clés :

   ( Quelles sont les capacités développées par les  systèmes  de  formation
   pour former à la complexité, sachant que l'entrée n'est ni thématique  ni
   disciplinaire ?

   ( Quel est le rôle et la place du savoir  dans  la  logique  actuelle  de
   management ?

   Les systèmes  de  formation  sont  traditionnellement  disciplinaires  et
   thématiques (maths - gestion). Or le monde complexe du travail ne  répond
   plus à ce type de découpage : il faut savoir résoudre des problèmes.
   L'évolution du simple vers le complexe se caractérise par le passage  des
   thématiques fondamentales au monde des problématiques.
   Le travail des cadres et des dirigeants a  glissé  progressivement  d'une
   intervention à dominante technique (production de  bien  et  de  service)
   vers la gestion des interfaces, la gestion du symbolique, la  gestion  de
   la coordination des discours,  la  coordination  des  comportements,  des
   identités, des appartenances.
   Au delà de cette dimension liée à la rationalité de la production, de  la
   technique intervient le champ du symbolique.
   Construire et partager du sens dans les activités est  un  des  objectifs
   assigné au management.



   La  complexification  des  relations  humaines :  les  données  clés   du
   management


Un important changement social se manifeste :

 - 35 % à 60 % des actifs en place vont prendre leur retraite dans les  5  à
   12 années qui viennent. Cela pose la question de la compétence collective
   dans les organisations en terme de : partage  du  sens  de  l'action,  de
   valeurs liées à l'action.

 - d'autres phénomènes sociaux apparaissent de manière transversale dans  la
   société avec en particulier le courant d'individuation. L'individu paraît
   aujourd'hui essentiellement en quête de plaisir, son rapport au travail a
   fortement évolué.
   Dans les institutions, l'individu cherche à exister pour lui et par lui y
   compris dans les univers collectifs :
   (  fuyant, fugace, plus dans l'informel et  moins  dans  le  contrat,  il
      donne l'impression de traverser les lieux collectifs plus que  de  s'y
      arrêter.
   (  multi-identitaire, il vit dans des univers sociaux parallèles.
   (  il manifeste ses attentes, ses désirs et se place en  demandeur  voire
   en exigeur.
   (  il  est  embarqué  dans  «le  bouillonnement»  dans  le  «déluge»  des
      informations et dans le monde des signes (Ex : pour les adolescents la
      mode des marques, comme noyau de reconnaissance).
   (  il développe un nouveau rapport au savoir : le savoir questionner,  le
   savoir interpeller.

Le  management  qui  cherchait  l'homogénéité,  parfois  l'exhaustivité,  la
maîtrise, le contrôle est interpellé par cette  hétérogénéité  grandissante.
Il doit apprendre à :
   (  manager des liens informels et à gérer l'incertitude,
   (  gérer des temporalités  différentes  du  fait  de  l'accélération  des
   rythmes,
   (  développer des compétences en termes de management interculturel.

   Question clé :

Trois défis sont lancés à la pensée de complexité : la  complexification  de
la nature des  modèles  organisationnels,  de  la  nature  du  travail,  des
relations humaines.
Voilà pourquoi les cadres et les dirigeants devraient envisager  de  changer
de paradigme, de changer l'ensemble de leurs concepts en  concomitance  avec
les modèles de raisonnement utilisés dans leurs pratiques managériales.


  II. Modèles de la pensée de complexité :

Avant de questionner les modèles qui ont forgé la pensée de  complexité,  il
est important d'être au clair sur la notion de «complexe» :
 - complexe ne veut pas dire compliqué,
   (  le complexe n'est pas la complication, la multiplication des  rouages,
   des procédures, des outils,
   (  le traitement d'une situation complexe est facilité par la capacité de
   chacun à la décrire et à l'écrire simplement,
 - complexe ne signifie pas flou, global.


Trois auteurs qui ont marqué la pensée complexe :

 . Edgar MORIN : 3 principes

   ( le principe  dialogique :  raisonner  dialogique  c'est  raisonner  par
   interaction, inter influence.
   La pensée analytique bien qu'indispensable consiste à gérer les activités
   au point  par  point,  de  façon  linéaire  et  disjonctive  (d'abord  on
   désarticule  ce  qui  était  une  unité  en  supprimant   les   jonctions
   (disjonctions) entre les éléments
   Raisonner de façon dialogique,  c'est  appréhender  les  interfaces,  les
   points de rencontre entre les informations, les activités, les techniques
   et les hommes. La dialogique renvoie à la compétence à problématiser.

      La pensée complexe  implique  de  raisonner  par  interaction  et  par
      processus, le principe dialogique est source  de  créativité,  il  est
      indispensable pour s'adapter aux nouvelles données de la  complexité :
      c'est un des enjeux de la formation.

   ( le principe hologrammatique, une des formules  les  plus  simples  pour
   l'expliquer est : «le tout est dans la partie et la partie  est  dans  le
   tout».
   Pour  l'appliquer  il  s'agit  de  sortir  des  modes  d'approches  d'une
   rationalité linéaire et analytique pour entrer dans  un  type  d'approche
   non séparatiste mais combinatoire.
   (Ex : dans une unité de soins si on parle de la  culture  dominante  dans
   l'unité de soins, la  culture  collective  est  en  interaction  avec  la
   culture des individus qui composent cette  équipe  et  réciproquement  la
   culture des individus présents dans cette équipe est en interaction  avec
   la culture collective de l'unité, «le tout  est  dans  la  partie  et  la
   partie est dans le tout», de façon combinatoire.)


   Dans les principes de formation cela signifie d'apprendre à raisonner  la
   combinatoire, le tout et les parties.

      C'est un fait, la pensée  analytique  nous  a  appris  à  découper  le
      programme, à faire des thématiques soigneuses et cela sert. Mais il  y
      a d'autres données qui sont de mettre en interaction  et  en  dialogue
      des objectifs de compétences, des éléments stratégiques de  formation,
      des emplois visés, des contextes d'intervention, de l'hétérogénéité de
      publics.

   ( principe d'émergence, d'auto organisation, raisonner selon ce  principe
   cela veut dire sortir des modèles transmissifs du  management,  notamment
   anglo-saxon mais aussi bien français. (Ex : le manager devrait donner  le
   bon conseil, la bonne consigne, indiquer où aller c'est à dire donner  un
   schéma  en  oubliant  que   les   individus   traduisent,   interprètent,
   recomposent les messages qu'ils reçoivent.)

      Sommes-nous  capables  de  tenir   compte   non   seulement   de   nos
      transmissions mais aussi de tout ce qui va s'auto-organiser et émerger
      chez les acteurs, de  suivre  cette  émergence,  de  l'accompagner  et
      considérer que manager  ne  consiste  certainement  pas  seulement   à
      transmettre.


 . F. VARELA : principe d'inaction ou de co-émergence

   Un principe de co-émergence veut  dire  que  chaque  fois  que  cela  est
   possible il y a co-construction.  Cela  permet  aux  deux  interlocuteurs
   avant d'entrer dans l'action (Ex : évaluation) de discuter,  de  négocier
   et se mettre d'accord en contractualisant sur la  manière  exacte  d'agir
   (avec quels critères, pour quel mode d'utilisation).
   Le principe de co-émergence est un principe qui dit  que  «les  faits  se
   fabriquent en même temps que la cause» et non pas de manière séparatiste.


 . J.L. LE MOIGNE : Dans son ouvrage  «Modélisation  du  système  complexe»,
   J.L. LE MOIGNE dit que :

   ( les systèmes dont nous parlons sont ouverts et poreux.
   Il faut quitter l'idée de frontières stables  et  déterminées  parce  que
   dans les organisations il y a des gens  qui  communiquent,  qui  ont  des
   identités et des appartenances multiples.
   L'enjeu qui se dessine c'est la capacité du  management  à  comprendre  -
   intégrer - savoir répondre à tout ce qui fait interface.

   Trop souvent la manière de raisonner  est  trop  fermée,  disjonctive  et
   analytique au risque de  gâcher  des  compétences  disponibles  dans  les
   services.
   Encadrer, diriger aujourd'hui, c'est avoir une capacité d'être  un  homme
   ou une femme de "l'Entre" et pas seulement du "Quoi" : les interfaces  et
   pas seulement les techniques et les procédures
   Cette  capacité  amène  à  raisonner  en  inter  service,  au   delà   de
   l'organisation pour percevoir les interactions avec  les  environnements,
   les usagers, les clients.



   ( Si l'action de l'encadrement est de donner  une  direction,  d'aider  à
   produire du sens, il est indispensable de savoir faire :

      - La distinction entre 2 modes de raisonnement (selon J.L. Le Moigne)






















      - Poser des questions, en sachant que poser des questions  n'est  pas
        poser  des  problèmes.  Raisonner  par  questionnement  n'est   pas
        problématiser (actuellement le mot problématique  est  de  plus  en
        plus utilisé et son sens galvaudé).

      - L'observation des  deux  séries  de  termes  montre  le  changement
        d'univers engagé, selon J.L. Le Moigne :


















 . P. FORSTER : des éléments autour de la notion d'ordre par le désordre

 - Dans les organisations en général,  même  si  dans  leurs  pratiques  les
   cadres  et  les  dirigeants  cherchent  l'ordre  d'abord  (besoin  d'être
   rassuré), l'intervention du management consiste à créer des ruptures pour
   construire de nouveaux modes d'organisation «on crée de  l'ordre  par  le
   dysfonctionnement». (Ex : La démarche de projet.)

 - Notion de «structures dissipatives», la métaphore des  ronds  dans  l'eau
   qui lorsqu'on a lancé un caillou se dissipent peu à  peu,  illustre  fort
   bien cette notion.
   L'introduction du changement,  de  l'innovation  dans  une  organisation,
   déclenche des structures provisoires qu'il est très important de  pouvoir
   accompagner à toutes les étapes : naissance, développement,  disparition.
   (Ex : Le  groupe  projet  dans  une  démarche  de  projet  se  constitue,
   travaille et doit disparaître.)

 - Raisonner l'organisation de manière construite (c'est à dire  capable  de
   s'auto-réguler) et non transmise permet de mettre en  avant  deux  autres
   variables importantes dans la pensée de complexité et qui s'opposent.























 - la notion d'interaction renvoie à interroger 3 points :

    . la réciprocité
    . l'équité (justesse)
    . le coût





 - Le raisonnement par la pensée  de  complexité  invite  à  combiner :  des
   principes, des procédures, des processus.































 - La construction du sens est au c?ur de la pensée complexe.

   (  Signe et sens

      (     le signe correspond aux informations  de  toutes  natures  (Ex :
           température d'une pièce, disposition des tables.)
      (     tous les signes de quelque nature qu'ils soient  dans  le  champ
           fonctionnel ou autre, produisent et valent  du  sens  (Ex :  une
           chaise vide dans une réunion est un signe qui vaut du  sens,  un
           potentiel de sens qui peut être interprété. Est-il malade,  est-
           il en retard ou mécontent ? : il y a du potentiel de sens. )







   (  Les cadres et les dirigeants sont des producteurs, des agitateurs, des
      constructeurs de sens. Deux modèles à propos du sens pour guider  dans
      la réflexion autour du sens dans la logique de complexité :



        (    Les acceptions du mot : sens





























        (   Se  poser  trois  questions  lorsqu'on  examine  un  projet,  un
           document, ou tout autre forme de message :
            -  Y  a-t-il   une   disponibilité   et   une   lisibilité   des
              informations ?
            - Y a-t-il un affichage des  intentions ?  (Est-ce  qu'on  a  pu
              discuter et connaître ce que l'on veut être, veut faire,  veut
              devenir ?)
            - Y a-t-il une plus value à changer ? (Quel  est  le  «plus»  en
              matière identitaire, économique, technique, intégration.)







 III. Conclusion :

Raisonner la complexité ce n'est pas raisonner  la  complication,  c'est  au
contraire : énoncer simplement, ne pas mutiler, rentrer  dans  une  nouvelle
forme managériale.




















































Les témoignages avisés de Madame BARDIAU,  Infirmière  Chef  de  Service  au
Centre Hospitalier  Universitaire  de  Charleroi  et  Professeur  adjoint  à
l'Ecole de Santé Publique de Liège, et Madame  STRAETMANS,  Infirmière  Chef
de  Service  au  Centre  Hospitalier  Universitaire  de  Liège,   permettent
d'aborder l'art de l'organisation en univers complexe.


Les établissements de santé peuvent être considérés comme  des  organisation
complexes où s'articulent des logiques différentes :
      - de production en lien avec tout ce qui concourt  directement  à  la
        tâche,
      - d'ordonnancement et de coordination des opérations,
      - de gestion des activités : prévision, planification, contrôle,
      - d'évolution liée à la grande diversité des acteurs, aux innovations
        technologiques et techniques : évaluation, stratégie, anticipation,
        prospective.

Les cadres gestionnaires des services  de  soins  doivent  savoir  penser  à
plusieurs niveaux  de  logiques.  Cette  complexification  du  pilotage  des
services de soins  les  obligent  à  une  grande  « mobilité  mentale ».  La
communication,  l'information  et  la  connaissance  sont  au  c?ur  de   la
dynamique.

Le  rythme  accéléré  des  changements,   la   diversité   des   aspirations
individuelles,  la  complexité  croissante  de  l'information,  freinent  la
recherche et l'expression du sens de l'action au risque de retomber dans  ce
qui rassure en se privant des occasions de construire un développement  plus
harmonieux du travail et des hommes.


























En avant propos Monsieur BONNET :
 - précise que les apports conceptuels et  méthodologiques  donnés  dans  la
   première partie de la journée peuvent être  réinvestis  autant  dans  une
   dynamique  de  recherche  que  dans  une  dynamique  de  construction  de
   dispositifs, par  exemple  de  formation  ou  de  gestion  de  ressources
   humaines
 - annonce les trois axes qui vont constituer la suite de son intervention :
    . la synthèse des interventions de Madame Françoise BARDIAU,  Infirmière
      Chef de Service au Centre Hospitalier Universitaire  de  Charleroi  et
      Professeur adjoint à l'Ecole de Santé Publique  de  Liège,  et  Madame
      STRAETMANS,  Infirmière  Chef  de  Service   au   Centre   Hospitalier
      Universitaire de Liège, autour du thème « le métier de cadre  dans  le
      contexte actuel »,
    . l'analyse du travail et des compétences,
    . la démarche et les outils de professionnalisation de l'encadrement.



      Synthèse des interventions


Le croisement des apports théoriques sur la complexité avec les  témoignages
de Madame Françoise BARDIAU et de Madame Dominique STRAETMANS  font  émerger
l'existence  de   savoirs   professionnels   complexes   et   de   nouvelles
problématiques qui viennent prendre place dans le champ  d'intervention  des
cadres et des dirigeants.
Afin de compléter la réflexion, il apparaît nécessaire  d'identifier  et  de
revisiter quelques points de repères qui sont  au  c?ur  des  préoccupations
actuelles.

 -  Le  management  des  savoirs  et  des   compétences   individuelles   et
   collectives.

   Incontournable dans le management de proximité, il est indispensable à la
   conduite du quotidien des équipes.
   L'entretien d'évaluation est un des  moyens  qui  favorise,  grâce  à  la
   communication interne, l'enrichissement des compétences des agents et des
   cadres.

 - La professionnalisation de l'encadrement.

   Cela signifie de considérer  l'encadrement  comme  un  véritable  métier.
   Parler de métier c'est reconnaître qu'il existe une véritable technicité,
   représentée  par  un  ensemble  de  savoirs  professionnels  relativement
   homogènes et particuliers.
   L'approche  du  management  ne  se  réduit  pas  à  des  schémas,  à  des
   procédures. Professionnaliser l'encadrement c'est prendre  en  compte  la
   mobilité  des  contextes,  des  pratiques  sociales   du   travail,   des
   organisations, des cultures  individuelles  et  collectives.  Dans  cette
   logique, des questions fondamentales s'imposent :
    . Comment les cadres  pourraient-ils  développer  des  compétences,  une
      expertise dans leurs métiers, s'ils ne construisaient pas des  savoirs
      professionnels leur permettant de répondre à la complexification ?

    .  Comment  pourrait-on  continuer  à  développer  des  dispositifs   de
      formation qui ne tiendraient pas compte de la complexification ?
      « Le but de la formation n'est-il pas de mettre en forme dans un corps
      de métier, un ensemble de savoirs pour en faire un  ensemble  homogène
      suffisamment précis autant au  niveau  social  que  dans  le  registre
      politique et technique ? »

 - L'émergence de nouvelles professionnalités.

   Le terme récent de « professionnalité » est  d'origine  italienne.  C'est
   une  combinatoire  utilisée  pour  mettre  en  dialogue  la   notion   de
   professionnalisme (ce qui est en lien avec les champs  de  technicité  et
   d'exercice des compétences) et d'identité.
   Cela signifie également dans la logique du  courant  post-modernité,  une
   combinaison  importante,   celle   de   la   dimension   personnelle   et
   professionnelle du travail.


La   professionnalité   est   une   notion   qui   tente    d'intégrer    la
complexification. Parler de la professionnalité des cadres, c'est :

 . accepter le constat de l'évolution  du  métier  d'encadrement,  passé  de
   métiers souvent directement  axés  sur  la  production  de  biens  et  de
   services à des métiers d'interfaces.

 . intégrer que les individus dans leurs carrières prennent  aujourd'hui  de
   plus nombreuses fois des « virages » professionnels et personnels.
   Dans ces  changements  de  professionnalité  sont  en  jeu  de  nouvelles
   attitudes, de nouvelles postures, de nouvelles logiques où les  personnes
   doivent intégrer des formes d'interfaces entre différents domaines.

   Ex : un enseignant qui devient chef d'établissement  change  de  posture,
   change de professionnalité. De la  maîtrise  d'un  univers  disciplinaire
   thématique et d'un système dont il connaît à peu près tous les  éléments,
   il doit passer à  un  système  beaucoup  plus  complexe  dans  lequel  la
   variabilité des  éléments  à  prendre  en  compte  (culturels,  internes,
   externes, socio-économiques) prouvent que c'est une autre posture.

   L'accompagnement des ces nouvelles professionnalités est un défi du cadre
   qui mobilise sa capacité à :
    - travailler sur et avec le travail des autres (position particulière de
      la professionnalité du cadre),
    -  avoir  une  approche  à  la  fois  technique  et  symbolique  se  son
      encadrement,
    - accompagner cette émergence  et  à  se  situer  entre  les  dimensions
      rationnelles  et   les   dimensions   symboliques   du   développement
      professionnel des individus et du collectif.

   Un cadre, est un inter-acteur c'est à dire quelqu'un qui vient entre  les
   différentes professionnalités, qui cherche à les accompagner, a les faire
   se stabiliser suffisamment et à les développer.  Si  ces  changements  de
   professionnalités ne sont  pas  impulsés,  accompagnés,  co-évalués,  des
   difficultés peuvent apparaître.





 - L'intercompréhension et l'interculturalité.

   Pour développer la compétence et gérer l'hétérogénéité des  pratiques  et
   des structures, il faut comprendre la logique des acteurs (rechercher les
   logiques avec lesquelles l'individu est le plus familier) et  essayer  de
   leur  faire  gagner  d'autres   logiques   qu'ils   ne   pratiquent   pas
   habituellement. Cela signifie pour le cadre la nécessité de :

    . Comprendre comment les acteurs se  représentent  la  réalité  et  avec
      quels modèles ils interviennent dans cette réalité. Pour cela il  faut
      intégrer des notions autour des représentations  et  des  systèmes  de
      valeurs.

    . Prendre  conscience  de  ses  propres  logiques  d'intervention.  Pour
      élucider sa propre posture, le cadre peut  s'interroger  par  exemple,
      sur :

            . les repères temporels qui lui sont les plus familiers
               - est-il plus à l'aise avec des réflexions sur le  court,  le
                 moyen ou le long terme ?

            . sa manière de raisonner,
               - son contact social  dans  un  champ  plutôt  individuel  ou
                 plutôt collectif
               - le temps
               - le territoire
               - la prise de décisions
               - le rapport envers l'organisation

    .  Mesurer  s'il  dispose  d'éléments  conceptuels  et   méthodologiques
      suffisamment solides pour :
               - identifier les logiques des acteurs
               - créer des formes de médiations, d'intercompréhensions et de
                 coopérations entre les logiques qu'il porte lui même et
                 celles des autres.

 - Les changements et l'innovation.

   Manager  le  changement  et  l'innovation  renvoie  à   des   compétences
   complexes,  à  des  savoirs  experts.  Cela  pose  dans  le  contexte  de
   complexification actuel la question :

      ( des ressources humaines et du  développement  des  compétences.  Les
      compétences ne se résument pas à une fiche de poste  constituée  d'une
      liste de mots qui rendent la commande irréalisable.
      Etre dans une logique du tout qui renvoie à la perspective  analytique
      de l'exhaustivité est une erreur. Le problème n'est pas dans le  tout,
      il est dans les interfaces.

      ( du développement de la compétence du cadre.
      Ce qui est demandé au cadre, c'est de construire une  professionnalité
      qui  lui  permette  de  remplir  pleinement   son   rôle   d'interface
      fonctionnel et symbolique. Ce n'est pas un  spécialiste  de  tous  les
      métiers de tous les autres. Ce qui signifie pour lui,  la  possibilité
      d'accéder à des savoirs professionnels complexes qui se  situent  tout
      particulièrement dans son champ d'intervention.

Pour conclure sur les principales problématiques qui semblent  émerger  dans
le champ d'intervention des cadres et  des  dirigeants  il  convient,  avant
d'aborder les points suivants, de  préciser  le  sens  des  mots  emploi  et
métier :
 - emploi = lecture du travail effectué par l'organisation et qui renvoie  à
   des questions de corps, de statut, de posture dans l'organisation.
 - métier = construction et  exploitation  des  savoirs  professionnels  par
   l'individu ou par le groupe, qui renvoie à la notion de technicité.



      L'analyse du travail et des compétences


A. L'analyse du travail des cadres :

   Il  s'agit  de  raisonner  sur  l'identification  des   écarts   et   des
   convergences entre :
    . la prescription du travail
    . les activités
    . les représentations

   et de mettre en avant l'évolution du simple au  complexe  en  faisant  le
   lien avec les points déjà traités.






























Comment a-t-on pu et peut-on encore si souvent ignorer  les  représentations
et les logiques des acteurs lorsque  l'on  veut  analyser  leur  travail  et
développer leurs compétences ?
Un modèle complexe d'analyse du travail ne sépare pas les trois pôles,  sous
peine d'avoir une analyse tronquée (réf. LE  MOIGNE op  cit  p.  12  :  nous
pouvons analyser le travail, mais nous ne comprenons pas le travail).  Poser
la question du sens au c?ur de ce cheminement amène  à  raisonner  en  terme
d'interactions, en dialogique entre les trois pôles.


 . Des questions pour  aider  les  cadres  et  les  dirigeants  à  l'analyse
   complexe du travail en lien avec :

    . la lecture de la prescription du travail, c'est à dire la construction
      du sens de la prescription par les acteurs.



                 Qu'est-ce que l'individu

                            ( dit
                            ( pense          qu'il faut faire ?
                            ( croit

   L'identification des écarts et des  convergences  permet  de  se  rendre
   compte que les missions ne sont pas comprises,  les  appropriations  des
   changements de professionnalité ne sont pas intégrées, les  référentiels
   ne sont pas saisis.

    . la logique des acteurs
      le  cadre  ou  le   dirigeant   est   toujours   dans   le   registre
      d'identification  des  écarts  et  des  convergences.  En  posant  la
      question du sens, il est à la recherche d'un échange, d'une  mise  en
      avant des logiques d'acteurs c'est à dire :



                 Ce que l'individu

                            ( dit
                            ( pense          qu'il fait,
                            ( croit
                            et ce qu'il fait réellement.

 . Des précisions

    . Prescription de travail

   Lorsque l'on parle de  commande  de  travail,  il  faut  envisager  deux
   niveaux d'analyse :

      - la commande institutionnelle du travail,
        elle se  trouve  dans  toute  formalisation  qui  a  pour  objectif
        d'indiquer les tâches à  remplir  (Ex :  fiche  de  poste,  contrat
        d'objectifs, référentiel métier, lettre de mission.).




      - Les exigences des situations professionnelles  réelles  (ou  tâches
        critiques) rencontrées par l'individu :

        Toute situation professionnelle  qu'elle  soit  simple  (animation,
        conduite de réunion.) ou complexe (gestion de l'interculturalité au
        sein de l'équipe, gestion des conflits.)  porte  des  exigences  et
        recèle des problématiques professionnelles. Raisonner à partir  des
        situations problèmes amène  à  poser  les  questions  fondamentales
        suivantes :

        (  quelles  sont  les  situations  professionnelles  que  rencontre
        l'individu dans l'exercice de son métier ?

        (  quelles sont les situations professionnelles  clés  qui  amènent
        l'individu à devoir être capable de traiter un  certain  nombre  de
        problématiques particulières ?

    . Comprendre  les  représentations  et  les  logiques  professionnelles
      d'acteurs

      -  Les  représentations  sont  les  images  de  la  réalité  (réalité
        effective que l'on a devant les yeux ou de la réalité de  ce  qu'il
        faudrait faire en terme de prescription)
        (Ex : chaque fois que des consignes sont données, il y a échange de
        représentations, la communication se fait avec  des  images  de  la
        réalité.)

        Lorsqu'on parle de représentation, on parle en même temps :




















        L'approche par la pensée de  complexité  impose  de  raisonner  les
        représentations en terme  de  dynamique  entre  les  acteurs.  D'où
        l'importance pour celui qui travaille sur et avec  le  travail  des
        autres  de  disposer  d'un  minimum  d'approche   conceptuelle   et
        méthodologique pour comprendre ses  propres  représentations  (Ex :
        quelle idée se fait-il de ce qu'il appelle la bonne  organisation ?
        Lorsqu'il dit qualité qu'est-ce que cela signifie pour lui et  pour
        les différents acteurs ?)

        La représentation est  le  « matériau  clé »  de  communication  du
        cadre, elle est  capitale  dans  la  dimension  symbolique  de  son
        travail. Le fait que les personnes donnent une signification à  peu
        près commune ou au moins compatible  aux  termes  qu'ils  emploient
        dans  un  service,  signifie  que  l'attention  a  été  portée  sur
        l'exploration  et  la  compréhension  des  termes  utilisés.  Cette
        recherche de sens permet de comprendre la logique  des  acteurs  en
        question.

                 Compréhension des représentations du cadre
                                      +
                 compréhension des représentations d'autrui
                                      =
                       « matériau clé » du management

        Cette donnée est indispensable dans la  formation  professionnelle.
        Faire une impasse sur la recherche du sens des représentations peut
        manquer cruellement au  risque  de  rester  dans  le  mythe  de  la
        modernité qui laisse à penser que « puisqu'il  y  a  des  problèmes
        techniques, derrière tous les problèmes techniques il y a forcément
        des solutions techniques » alors que dans les faits dans 100 %  des
        problèmes techniques il y a 95 % de problèmes humains (problèmes de
        compatibilité,   d'intercompréhension,    d'interculturalité,    de
        développement de compétences, de modèles de compréhension.)

      - Logique socio-cognitive

        Trois éléments constituent, en plus des représentations,  les
        logiques sociocognitives des acteurs  :

        ( le système de valeurs

        En science  sociale  et  en  science  de  l'information  et  de  la
        communication, un des principes consiste à dire que  les  individus
        donnent une forme aux réalités parce que des valeurs guident  leurs
        actions.
        Valeur  ne  signifie  pas  quelque  chose  d'universel,  c'est  une
        question de  processus.  Pour  la  déterminer,  il  importe  de  se
        demander : comment l'individu donne-t-il de l'importance à  quelque
        chose ? (le terme n'est pas employé au  sens  moral  ni  religieux,
        mais comme une explication de la manière qu'à l'individu de  donner
        de l'importance, de donner des priorités, de  classer,  d'organiser
        le réel.)
        Le point de vue des valeurs joue un rôle clé parce que les  valeurs
        guident les actions des individus.

        Ex :     ( si le cadre donne plus de valeur à l'individuel qu'au
                 collectif, le type de management ne sera pas le même.

                 ( si le cadre préfère :








        Quels que soient les types de valeurs évoquées  (valeurs  liées  au
        temps, à l'espace,  à  l'autorisé,  à  l'interdit,  à  l'ordre,  au
        désordre), les acteurs interviennent avec des  valeurs  construites
        dans des processus de socialisation, d'éducation et de formation et
        qui influent sur leur manière d'agir dans le travail.

        ( l'identité

        Il faut rapporter cette problématique à deux éléments :

         - le sentiment d'appartenance. Le cadre dans son  activité  manage
           de l'appartenance à une unité, à un établissement.
           Comment manager  cette  appartenance  alors  que  les  individus
           paraissent  avoir  des   attitudes   plus   informelles,   moins
           contractualisées ?
           Comment manager ces nouvelles identités plus  informelles,  plus
           fugaces, plus difficiles à saisir, plus hétérogènes ?

         - l'image de soi (positive ou négative selon les situations) mais
           toujours en interaction avec la performance sociale ou
           cognitive, donc l'image de soi joue un rôle important dans la
           construction et le développement des compétences.


Raisonner en termes d'analyse du travail, c'est :

(     essayer de définir la  prescription  institutionnelle,  les  exigences
des situations professionnelles, les activités,
(     analyser  et  comprendre  la  lecture  que  les  acteurs  font  de  la
prescription et des activités,
(     identifier les convergences et les écarts dans l'ensemble de  la  mise
en  dialogue  des  trois  pôles   (prescription   du   travail,   activités,
représentation).

Ce qui permet de modifier le modèle classique de l'analyse du travail et  de
comprendre le travail dans l'esprit de la complexité, c'est :

     1) la prise en  compte  du  modèle  de  l'acteur  couplé  à  celui  de
        l'organisation, et vice et versa.
     2) la primauté donnée à la gestion du sens, en modélisant les logiques
        des acteurs.

S'intéresser  au  pôle  du  sensible  (représentations,  valeurs,  postures,
identités ) demande de la part du cadre et du dirigeant :
      - une intervention encore plus experte pour distinguer  et  articuler
        des logiques différentes,
      - de manager avec systèmes de valeurs et  les  systèmes  identitaires
        des individus (sans oublier les siens)

Pour développer, projeter  des  compétences,  professionnaliser,  développer
l'approche ressources humaines, il est indispensable de  prendre  en  compte
les trois dimensions (prescription du travail, activités, représentation).
La gestion du sens qui est au centre de ce modèle va influencer la suite  de
la réflexion et interpeller l'approche de la compétence.


B. La compétence

   1)  la  notion  de  qualification  repose   traditionnellement   sur   le
      triptyque : savoir - savoir-faire - savoir-être.

      . Que voulait dire ce modèle ?

         . Savoir : la construction de connaissances.

         . Savoir-faire :
          La définition devient  plus  délicate,  la  définition  n'est  pas
          identique pour tous.
          Certains parlent en terme d'outils, d'autres de  méthodologie,  de
          méthode.

         . Savoir-être :
          Réfère à des habiletés sociales qui existent dans le travail (Ex :
          négociation, coopération, médiation.), mais  on,  se  réfère  trop
          souvent à une approche comportementaliste ou psychologisante à  ce
          sujet, ce qui laisserait penser qu'un "bon outil" de communication
          peut résoudre tous les problèmes interpersonnels.

      . Le contexte du développement de ce modèle de la qualification :

           Si ce modèle s'est largement développé c'est qu'il a correspondu
           à une période de développement de la qualification, plus que  de
           la compétence. Le monde  socio-économique  relativement  stable,
           certain, prévisible a favorisé une approche  du  travail  et  un
           déroulement des carrières essentiellement en terme de validation
           par un diplôme et en terme de parcours de formation initiale.

      . Les limites du modèle :

           S'il a le mérite d'exister, il est un parfait exemple de  « sens
éparpillé ».
           Il  existe  des  actions  de   formation   orientées   dans   la
           connaissance, sans interactions  avec  le  savoir-faire  et  les
           habiletés sociales, sans perspective dialogique.  Pourtant  dans
           l'activité  quotidienne,   c'est   la   combinatoire   la   plus
           pertinente,  la  mise  en  dialogue  des  trois  pôles  qui  est
           interrogée et non leur déjonction.  Dans  la  compétence,  c'est
           bien la complexité de leur interaction qui va  jouer.  L'univers
           de la qualification ignore le complexe, il est dans  le  simple,
           dans le décorticage, dans une perspective uniquement analytique.
           Il n'est pas  dans  l'interaction,  dans  la  compréhension.  Il
           correspond à des modes organisationnels  qui  n'ont  pas  encore
           inventé des formes de transversalités.

   2) Une approche à compléter par une  autre  lecture  qui  amène  à  poser
      différemment la question de la compétence

     a) Principes de base pour guider la réflexion

           - La compétence n'existe pas, personne ne sait ce que c'est.
           -  Par  contre,  il  est   possible   de   travailler   sur   les
             manifestations de la compétence  et  sur  ses  effets  produits
             (Ex :  des  interventions  réussissent  et  d'autres  pas,  des
             interventions sont plus pertinentes  que  d'autres  face  à  la
             prescription de travail).
     b) Un autre modèle

          Il va faire de  la  compétence  un  processus  de  relation  à  la
          réalité. La compétence va  être  abordée  comme  une  habileté  de
          lecture, d'interprétation et de réponse à la  réalité  avec  trois
          champs de lecture incontournables si l'on veut mettre en place une
          lecture complexe de l'idée de compétence.















      . Les savoirs déclaratifs

        La connaissance est  déclarée  (oral,  écrit,  autres  supports)  en
        termes de construction théorique. Les concepts sont pris  comme  des
        élaborations abstraites.
        Les savoirs sont déclaratifs,  car  les  notions  fondamentales  que
        l'individu  construit  par  sa  pratique,  par  l'apprentissage,  la
        recherche, la lecture peuvent être mises en mots, portés  à  l'écrit
        et à l'oral. Ils ont une double fonction :
         . ils jouent un rôle d'appartenance sociale (pouvoir dire ce qu'est
           son métier donne la possibilité d'être intégré à un groupe),
         . ils servent à professionnaliser par :
            - la maîtrise d'un champ conceptuel qui  permet  de  mettre  des
              mots sur les pratiques (= importance d'analyser les pratiques)
              pour verbaliser ce que l'on fait,
            - la légitimation et la crédibilisation dans le champ social.

      . Les savoirs d'action

        Les savoirs d'action sont des savoirs construits par la pratique  ((
        savoirs   d'expérience,   savoirs   artisans).   C'est    l'habileté
        intellectuelle et technique qui font que par une pratique l'individu
        construit une procédure d'intervention.
        Le savoir d'action est difficile à  transmettre  sans  l'action,  de
        nombreuses personnes maîtrisent  des  procédures  habituelles  voire
        routinières mais n'arrivent pas à développer une distanciation  pour
        poser le regard critique  indispensable  pour  expliquer  ce  qu'ils
        font.





      . Les savoirs de processus

        Encore  nommés  savoirs  professionnels  complexes,  ce  sont  « des
        savoirs comment faire ce que l'on a à faire » (Jérôme  BRUNER),  ils
        posent la problématique du sens.
        Partager la pratique, la conceptualiser et la mettre en  ?uvre  lors
        des changements est un  exercice  difficile.  Ce  qui  fait  que  la
        compétence est d'abord une question de processus de relation avec la
        réalité, c'est bien la problématique du sens.
        Dans l'acte de formation, il  existe  parfois  une  absence  ou  une
        invisibilité de  savoirs  professionnels,  ou  s'ils  existent,  ils
        prennent  des  formes  très  incantatoires,  très  généralistes   et
        réductrices. (Ex : le  candidat  devra  faire  preuve  d'une  grande
        adaptabilité  aux  situations,  le   candidat   devra   parfaitement
        problématiser  son  action  et  montrer  son  habileté  en   matière
        stratégique).
        Ces savoirs complexes jouent à la  fois  un  « rôle  d'embrayage  et
        d'accélérateur »  pour  les  savoirs  déclaratifs  et  les   savoirs
        d'action.  Il  leur  permet  d'être  mobilisés  et  de   gagner   en
        efficience.
        Les savoirs de processus se traduisent également par la  capacité  à
        prendre des indices pertinents dans une  situation.  Il  existe  une
        variable  interculturelle  qui  varie  selon  la  socialisation,  la
        formation et le type de parcours des individus : « tout le monde n'a
        pas la même logique de prise d'indices » (Ex : certains prennent des
        indices de type temporel, d'autres de  type  topologiques,  certains
        font des diagnostics très courts, d'autres très fouillés.).
        Comprendre les logiques mobilisées  et  le  sens  donné  à  l'action
        participe au développement les compétences de l'individu.

     c) Un essai de définition du concept de compétence

          La compétence est la possibilité individuelle et/ou collective  de
          construire, de mobiliser en temps réel, de combiner et d'appliquer
          des savoirs, dont des savoirs de processus (savoirs complexes)  en
          réponse à une situation professionnelle. (J. Bonnet)

Pour  conclure,  dans  les  systèmes  de  formation  des  cadres,   il   est
indispensable de se poser les questions suivantes :
 - en dehors  des  savoirs  déclaratifs,  les  savoirs  construits  par  les
   pratiques sont-ils pris en compte et sont-ils analysés pour en faire  des
   situations d'apprentissages ?
 - les systèmes  de  formation  proposés  sont-ils  capables  d'intégrer  la
   construction de savoirs professionnels complexes ? Plus la complexité  du
   travail s'accroît, plus les savoirs complexes vont jouer un rôle clé dans
   la construction des compétences.


C. Démarches et outils de professionnalisation de l'encadrement

   La  professionnalisation  est  une  problématique  qui  consiste  à  ré-
   interroger  les  référents  conceptuels  et  les  pratiques,  avec  pour
   préalables d'être au clair avec :
   (  l'analyse de la prescription (commande passée par l'institution),
   (   l'analyse  des  situations  problèmes  types  que  rencontrent   les
      personnes qui exercent réellement ces métiers,



   (  l'analyse des activités : que font réellement les personnes
           - comment communiquent-ils ?
           - comment prennent-ils des décisions ?
           - comment font-ils passer l'information ?
           - comment gèrent-ils l'urgence ?
   (  l'analyse des représentations : comment les individus se font-ils une
      image de ce qu'ils doivent faire ou pensent devoir faire ?


1) Une question centrale : comment préparer  le  cadre  à  l'exercice  d'une
   intervention de plus en plus complexe  dans  des  organisations  toujours
   plus complexes ?


2) Trois pistes incontournables dans la construction des compétences  et  de
   la professionnalisation.


    . La démarche d'auto-positionnement : position déclarative.

   Lorsque les personnes sont au clair avec la prescription,  les  activités
   et les représentations, il s'agit de faire  exprimer  leurs  logiques  et
   leurs représentations vis-à-vis de la prescription de travail.
   Cette  démarche  d'auto-positionnement   montre   les   écarts   et   les
   convergences et permet aux individus de prendre conscience des  missions,
   des  structures  professionnelles  concernées,  de  la   complexité   des
   situations à traiter et des compétences requises à mobiliser.
   La  personne  qui  se  professionnalise  bénéficie  ainsi  d'un  « miroir
   réflexif » qui lui permet de prendre conscience et de  s'auto-positionner
   par rapport à la prescription.
   Cette démarche nécessite  un  travail  d'accompagnement  pour  l'aider  à
   répondre à la question suivante : « Suis-je au clair avec les  objectifs,
   les contraintes et les exigences des missions liées à ce métier, ou  bien
   suis-je en écart ou en convergence ? »
   Pour le cadre ou le dirigeant, il s'agit de se demander si la personne  à
   professionnaliser opère  une  lecture  pertinente  et  efficiente  de  la
   prescription de travail (est-ce qu'elle l'ignore, est-ce qu'elle  est  au
   fait sur certains points et pas d'autres ?)

    . Le raisonnement à partir de situations problèmes : confrontation à  la
      réalité.

   Poser des « micros cas » qui reflètent des situations réelles du métier a
   pour objectif d'identifier les écarts entre ce que l'individu :
                                  dit        faire
                                  pense           devoir faire
                                  fait            agit réellement
   Il s'agit de mettre l'individu dans une  demande  de  construction  d'une
   conscience de ce qu'il pense  qu'il  faut  faire  et  de  ce  qu'il  fait
   réellement.

    . La démarche d'entretien diagnostic avec une  tierce  personne  experte
      dans le domaine pour construire un projet de professionnalisation.




3) La démarche d'analyse des pratiques professionnelles : une méthodologie

   L'analyse des pratiques professionnelles joue  un  rôle  très  important
   pour  la  professionnalisation  et  pour  la  construction  des  savoirs
   complexes. Elle nécessite :

    . des préalables :
      - Avoir engrangé un certain matériau de pratiques.
      - Constituer des groupes de 8 à 10 personnes.
      - Faire des sessions de 2 ou 3 jours espacés dans le temps, avec  des
        expérimentations intermédiaires entre les séquences.

    . des objectifs :  ils  sont  la  combinatoire  obligatoire  entre  deux
      dimensions.
      - l'analyse du travail (analyse des prescriptions, des activités, des
        représentations) à partir de dossiers réels.
      - l'approche psychosociale qui met en jeu le travail sur :
            - les représentations
            - les professionnalités
            - les identités
            - l'image de soi dans le travail
            - les phénomènes de groupes.
      Cette approche socio-cognitive est la condition  clé  de  la  démarche
      d'analyse des pratiques professionnelles.


4) Les pratiques d'accompagnement ou de coaching représentent un  rôle  clé
   dans le management de proximité. L'enjeu est  de  croiser  l'analyse  du
   travail  et  la  perspective  psychosociale,  à  travers  le  suivi  des
   pratiques.  La  réussite  de  cette  démarche  dépend  de  la  proximité
   culturelle et du climat de confiance entre « le coach » et « la personne
   coachée », et ne peut se faire sans préparation.



Synthèse :

L'exploration des trois démarches,
   (  l'immersion dans le métier (voir  si  les  individus  sont  une  image
      claire de la prescription de travail lors de la prise de fonction),
   (  la professionnalisation (demandes qui vont de l'auto-positionnement  à
      la résolution de problèmes, avec les outils appropriés),
   (  l'analyse des pratiques professionnelles  ou  du  coaching  (dans  une
      logique de régulation des pratiques pour des personnes  qui  ont  déjà
      expérimenté un certain nombre de pratiques),
montre l'intérêt de les faire dialoguer. Leur  combinaison,  peut  permettre
d'atteindre des  résultats  suffisamment  satisfaisants  et  de  répondre  à
l'idée de complexité développée.






Conclusion générale et très provisoire :

La  professionnalisation  doit  être  raisonnée  en  termes   de   parcours.
L'individu dans le développement de ses compétences  passe :  d'une  posture
de novice, caractérisée par la non maîtrise d'information, à une posture  de
professionnel, qui maîtrise des procédures, mais qui  a  des  difficultés  à
s'en dispenser, à les varier, et enfin à une posture d'expert où  l'individu
est capable d'une distance critique, d'une auto-intervention sur son  propre
travail.

La construction  des  compétences  et  de  la  professionnalisation  est  un
parcours qui va :

(       « des  signes  au  sens » :  il  est  indispensable  d'acquérir   de
    l'information  pour  construire  les  sens  de  la  prescription,   des
    activités et comprendre la pratique,

(      « du simple vers le complexe » grâce au développement des savoirs  de
processus,

(      « de l'intervention technique à la posture d'interface ».

Le cadre travaille sur et avec le travail d'autrui,  ce  qui  implique  chez
lui :

(     des compétences de médiation très fortes et d'interculturalité,

(           l'intervention à la fois avec des éléments  rationnels  et  avec
    le sensible chez les acteurs (systèmes de valeurs, croyances),

 . la nécessité de travailler sur son  propre  travail.  Trop  souvent  les
   conditions de cette analyse des  pratiques  ne  sont  pas  réunies.  Les
   cadres manquent  actuellement  de  temps,  d'espace,  d'opportunités  de
   rencontres pour  travailler  sur  leur  propre  travail.  Des  nouvelles
   démarches et des « nouveaux » outils sont à reconfigurer dans la logique
   de la complexité.





































                                  Annexe 1
















































                                  Annexe 2
















































                                  Annexe 3


-----------------------
[1]  Cf. annexes 1, 2 et 3.
[2]  Claude LEVI-STRAUSS, Plon - Paris 1962. Page 3.

-----------------------
                            Pour donner du sens :

                           à un système compliqué


Il est possible de LE SIMPLIFIER pour découvrir son INTELLIGIBILITE (c'est
à dire l'expliquer - extraire - rationaliser - fabriquer des catégories
pour l'analyse).


Attention, dit J.L. LE MOIGNE, en simplifiant, en découpant à l'excès la
réalité d'un système complexe on détruit son intelligibilité.

                            à un système complexe


Il faut MODELISER pour construire son INTELLIGIBILTE (c'est comprendre -
Attention on peut être un excellent analyste sans rien comprendre)


Le philosophe Paul RICOEUR précise l'intérêt de ne pas opposer analyse et
compréhension.
Modéliser c'est combiner, c'est à dire extraire, expliquer pour
reconstruire, pour donner une nouvelle lecture de la réalité.


                             lorsqu'on raisonne


                             de façon analytique


objet
élément
analyse
structure
disjonction
optimisation
contrôle
explication causale et linéaire

                             de façon systémique
                       (monde tiré vers la complexité)

                                                          projet - processus
                                                                     système
                                                                  conception
                                                                organisation
                                                                    adéquaus
système
conception
organisation
adéquation
                                                                intelligence
                                                    projection - prospective
                                                                  pertinence


<
<
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<
<
<
<

>
>
>
>
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>
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                                     ou

                                 on parle de


                              Le monde du fini


Les cadres et les dirigeants ont  traditionnellement  managé  à  travers  du
stable, de l'exhaustivité.


Le raisonnement par suites  linéaires  prédomine :  avec  une  incapacité  à
penser  par  processus,  par  tension,   par   dynamique   et   de   manière
cybernétique.


                          Le monde de l'incertitude


Ce qui est à développer en terme de complexité c'est de raisonner à  travers
et avec les incertitudes de toutes natures.

construire l'interaction implique de  comprendre  ses  propres  logiques  et
celles des autres.


                                  Principes



                                 Procédures



                                  Processus


(c'est raisonner par des valeurs, des objectifs, dans  le  champ  politique,
c'est raisonner au niveau du sens que l'on veut donner à l'action)

Très présent (c'est le monde des outils et des dispositifs)

(c'est raisonner sur les démarches, sur les changements, les écarts  et  les
méthodologies)

                                  des sens
c'est le domaine du sensible, les individus réagissent avec des
représentations, des systèmes de valeurs


                             Question à se poser

Quel est le ressenti, le vécu des acteurs ? Quelles formes donnent-ils à ce
vécu (discours, dispositifs) ?


                                   du sens
exprime l'intentionnalité dans le sens, la signification









                             Question à se poser

Les acteurs ont-ils appréhendé et compris ?


                                   le sens
c'est la direction, l'orientation donnée à un changement, un projet.



                            Questions à se poser
Les acteurs connaissent-ils l'orientation ?
Est-ce que c'est précisé ?

Les acceptions du mot : sens

Vérifier si les trois dimensions sont mises en interactions, si  elles  sont
combinées ou non, c'est mettre les chances de réussite de son  côté  lorsque
l'on cherche à donner sens à un message.

Mots clés pour raisonner par et avec la complexité

Travailler par et avec

 - les interactions
 - le processus
 - le sens
 - le non-fini
 - la prospective (scénario)
 - l'écart et la convergence
 - les interfaces et les interstices
 - les dynamiques et les tensions
 - le rationnel et le sensible

C'est rentrer dans une autre posture managériale qui ne nie pas  la  culture
analytique, mais qui vient la compléter, la développer, l'enrichir pour  des
organisations vivantes et complexes.


                                 Définitions


                Evolution du management du simple au complexe

 - la prescription du travail
= commande de travail passée par l'organisation aux  différents  acteurs  ((
que doit-on faire, produire, quelles sont les tâches à réaliser).



 - les activités
= ce que les individus font réellement (ce qui peut  être  mesuré,  observé,
qualifié).

Dans le modèle  classique,  manager  les  individus  consiste  à  tenter  de
réduire les écarts et renforcer  les  convergences  entre  une  commande  de
travail et les activités réellement exercées par les acteurs.
Cette lecture managériale qui prédomine encore dans le champ des  ressources
humaines et  de  l'ingénierie  de  formation  est  insuffisante  face  à  la
complexification des organisations du travail et des relations humaines.
Ce modèle n'est pas dans une logique dialogique, hologrammatique et  d'auto-
organisation. C'est un modèle relativement transmissif qui est  une  lecture
organisationnelle du travail.

Bien qu'intéressante cette lecture managériale oublie un élément clé :

 - Les représentations
= champ de l'intervention des acteurs sur le travail.

Rester dans le  modèle  organisationnel*,  c'est  oublier  que  les  acteurs
traduisent,  interprètent,  composent,  décomposent   la   réalité   de   la
prescription et de l'activité.
Il ne faut surtout pas négliger le sens qu'ils donnent à leur travail.

(* valable dans le domaine du management et de la logique d'apprentissage)

+







                                   Modèle
                                    N° 1
                                   lecture
                             organisation-nelle


                                   Modèle

                                    N° 2
                                   logique
                                 qualitative
                            de dévelop-pement des
                                 ressources
                               humaines et de
                            profession-nalisation

                              - d'un processus


la représentation c'est le processus par lequel l'individu se représente  la
réalité.
Ex : comment s'y prend-il pour se faire une idée :
      ( de l'urgence
      ( du degré d'organisation dans son service

« Dans le processus on est dans le comment, on est dans la manière, dans  la
façon de. »

On est dans la dynamique

                               - d'un produit


Cela  signifie  qu'ici  et  maintenant  l'individu  a  une  certaine   image
stabilisée de la réalité.
Ex : dans le service, j'ai le sentiment qu'il y a un climat  social  interne
favorable ou défavorable.

et

                              être autoritaire

le modèle de communication sera transmissif, le cadre est entouré  de  clans
et de coures, mais il ne doit jamais être  défaillant  car  il  a  tous  les
risques autour de lui.

                               faire autorité

cela signifie que c'est davantage la compétence qui  est  reconnue,  elle  a
moins de risques d'être remise en question.

plutôt que


                             Savoirs déclaratifs




                                 Compétence
                                une relation
                                   au réel


                            Savoirs de processus



                              Savoirs d'action


                             Centre Hospitalier
                                de Luxembourg

                  Centre Hospitalier Universitaire de Liège

               Management et complexité : principes théoriques

                     Témoignage de directeurs de soins :
          « le métier de cadre de santé dans le contexte actuel ».

  Construction des compétences et professionnalisation des cadres de santé

                             Centre Hospitalier
                                de Luxembourg

+



Et si les cadres et les  dirigeants  se  mettaient  aussi  à  raisonner  par
boucle, par interaction, par récursivité ?

                  Centre Hospitalier Universitaire de Liège

Coopération hospitalière transnationale
Strasbourg
Liège

Luxembourg


                                INTERREG IIIB
                                     ENO

de faire connaître les différentes formations de cadres dispensées dans  les
trois pays partenaires :

de  donner  la  parole  à  des  cadres  de  proximité  ayant  bénéficié  des
enseignements dispensés dans les différents  instituts  de  Belgique  et  de
France autour du thème « l'indispensable  et  l'inutile  dans  la  formation
pour l'exercice du métier de cadre ».